Artikelen enzo..

 









Vitaliteit tijdens corona: het kan met deze 9 tips

Hoe kan je thuiswerkers vitaal houden? Hoe motiveer en prikkel je ze om, ook thuiswerkend, optimaal inzetbaar te blijven voor het werk en voor ‘de zaak’? Met die vragen worstelen vitaliteitsmanagers, vitalogen en coaches. Vitaliteit tijdens corona bevorder je met deze 9 herziene tips en tweaks.

Elke dag een topprestatie leveren terwijl je alleen achter je bureau zit? Weinig mensen kunnen dat helemaal op eigen kracht. Gelukkig is er hulp. In vele vormen en varianten. Van thuiswerkpakketten, langs video kookwedstrijden, sportieve challenges, buddies die elkaar regelmatig even laten uitrazen, tot en met mindfulness-momenten bij Philips. Werken aan vitaliteit tijdens corona? Het kan.

Letterlijk ziek worden van thuiswerken

En dat is maar goed ook. Want ons ziekteverzuim is dit jaar hoger dan vorig jaar. Hoe dat komt? Stress en thuiswerken. Fysieke en mentale klachten ontstaan makkelijker omdat niet iedereen thuis beschikt over een ergonomisch verantwoorde en rustige werkplek. Daarnaast maken we gemiddeld gezien langere dagen. Bovendien: in tijden van stress verval je makkelijk in ‘oude’ ongezonde gewoontes. Zoals (teveel) roken, drinken, te weinig bewegen en te zoet eten.

9 Tips voor meer vitaliteit tijdens corona

Wat werkt wel, wat minder of niet om mensen vitaal te houden terwijl ze thuis werken? Hangt heel sterk af van het bedrijf, de cultuur en de mensen zelf. Maar dwang en drang helpt er zeker niet bij. Ruimte geven voor persoonlijke invulling, en het goede voorbeeld geven als een inspiratiemoment dat (on)regelmatig terugkeert zijn meestal wel stappen in de goede richting. Richting thuiswerkers die zichzelf – ondanks alles – toch ‘redelijk vitaal’ durven noemen.

1} Het vaste werk- en leefritme

Houd je gebruikelijke ritme en regelmaat zo veel mogelijk vast. Daar hoort ook bij: aangekleed en fris gedoucht aan het werk gaan, rond het tijdstip dat je anders ook begint. Zijn partner en kinderen (soms) ook thuis? Spreek dan met elkaar een dagritme af, met vaste tijden voor werken, pauzeren, lunchen en dineren. Wissel die bezigheden af, ook met huishoudelijke taken en ontspanning. Dat versterkt het gevoel bij thuiswerkers dat ze efficiënt en effectief bezig zijn. Zo haal je meer voldoening uit je inspanning en ontspanning.

2} Goed ventileren!

Werken aan vitaliteit tijdens corona kan ook met simpele dingen. Waaronder: de woning goed ventileren. Zeker als meerdere gezinsleden er tegelijkertijd uren langer in wonen en werken dan normaal. Zorg voor voldoende frisse lucht, ook áchter je voordeur, en zet hier en daar een raam open. Soms ook voor langere tijd!

3} Elk uur een korte pauze

Ook goed voor de vitaliteit tijdens corona: voldoende pauzes nemen tussen de werktijden of blokken door. Elke 50 minuten een korte pauze van 10 minuten helpt om de aandacht beter vast te houden op het werk zelf. Contact met de buitenwereld kan in de 10 overige minuten elk uur. Blijf dan niet alleen maar zoeken naar nieuws over corona. Daar word je meestal (nog) niet veel vrolijker van.

4} Naar buiten tijdens de lunch

Probeer tussen de middag, tijdens of rondom de lunch weer even naar buiten te gaan. Dat is goed voor de aanmaak van vitamine D én zo komen de thuiswerkers aan hun essentiële beweging. Wie naar buiten gaat, zoekt het liefst de natuur op: een park in de buurt, de bossen. Uit onderzoek blijkt dat een groene omgeving een positieve invloed heeft op de mentale veerkracht.

5} Let op het eten en drinken

Geconcentreerd werken in een flow betekent vaak dat je tijd, honger en dorst vergeet. Let daarom dus ook bij thuiswerken op voldoende drinken (minstens anderhalve liter water), en gezond eten, met voldoende groente en fruit. De extra tijd die overblijft door thuiswerken is goed besteed als de thuiswerker lekker en gevarieerd gaat koken, met verse ingrediënten.

6} Beweging en sport moet je ook plannen

Blijf voldoende bewegen en sporten. Sinds de eerste lockdown zijn in Nederland 1,7 miljoen mensen minder aan het sporten. Zo blijkt uit onderzoek van bureau Ipsos in opdracht van sportkoepel NOC*NSF. Ook lopen we nu 11 procent minder dan ongeveer een jaar geleden. Blijkt uit onderzoek van Fitbit. Langer perioden bewegen en sporten komt er vaak alleen van wanneer je dat doet op vaste tijden. Neem het dus op in je weekplanning.

7} Thuis kan je ook bewegen

Wie niet naar de sportclub kan of wil door de coronabeperkingen, kan ook thuis prima aan zijn conditie werken. Bijvoorbeeld met traplopen, opdrukken en squats. Op Youtube vind je veel inspirerende filmpjes van workouts tussen het werk door. En veel sportscholen organiseren momenteel huiskamerworkouts.

8} Hou contact!

Blijf het sociale contact met collega’s onderhouden. Om elkaar te steunen, maar ook om gewoon de dagelijkse dingen uit te wisselen en onderling plezier te hebben. Door vaker te bellen, te chatten, skypen of via Teams om even met elkaar te sparren. Dat versterkt het gevoel dat je er samen de schouders onder zet. En het draagt zeker in deze tijd bij aan het gevoel verbonden te zijn met het team en het bedrijf.

9} Managers zijn coaches.

De betere leiders op afstand zijn geen micro-managers die sturen op tijd of aanwezigheid. Het zijn empathische en dienende leiders die ruimte en steun bieden en sturen op resultaten. Dat wil zeggen: check of het duidelijk is. Weet de medewerker wat de manager van hem of haar verwacht? Hou ook de mentale toestand in de gaten. Waarin loopt deze thuiswerker vast? Hoe kan ik (of het bedrijf) daarbij helpen? Zijn er nog genoeg leuke momenten? Laad je voldoende op tijdens de offline-perioden? Zeker nu thuiswerken (veel) langer duurt, moet elke thuiswerker zijn en haar leuke momenten bewust opzoeken.

 Bron: https://overduurzameinzetbaarheid.nl/vitaliteit-tijdens-corona-9-tips/

 

Frank Weijers: Van werkdruk naar werkgeluk

Bart klaagt al maanden over hoge werkdruk. Als zijn leidinggevende hoor ik hem telkens opnieuw aan en zeg dan zinnen als “Ik begrijp dat het niet makkelijk voor je is”, “Misschien met je er ook eens met een van onze coaches over praten” en “We moeten er in het MT nog eens goed naar kijken”, waarna we het gesprek in gedeelde machteloosheid beëindigen.

Tekortschieten

Veel werkenden ervaren te hoge werkdruk. Daardoor krijgen ze het gevoel dat ze tekortschieten, waardoor de ervaren druk verder wordt vergroot. Ze verliezen de grip op hun werk en daarmee op zichzelf. Burn-outs liggen op de loer.

Machteloosheid

De werkdruk is te hoog wanneer een werkende ervaart dat hij meer werk moet verrichten dan hij aankan in de daarvoor beschikbare tijd. Dat gaat vaak gepaard met gevoelens van machteloosheid, bij zowel de betrokken professional als zijn leidinggevende. Een dynamiek van klagen en klachten incasseren is daarvan doorgaans het gevolg. Dat doorbreken vraagt dat de betrokken professional zelf actief op zoek gaat naar oplossingen. Hij krijgt de regie op zijn eigen werk terug, terwijl zijn leidinggevende uit de kramp van ‘het deugt niet, die hoge werkdruk, maar ik kan er ook niks aan doen’ komt.

Ruimte creëren

 De afgelopen jaren heb ik – in wisselwerking met mensen in organisaties in met name onderwijs en zorg – een krachtig instrument ontwikkeld dat helpt om de stap te zetten van hoge werkdruk en machteloosheid naar werkgeluk: herwonnen regie op, en plezier in je werk, omdat je doet wat je bedoeling is, op manieren die bij je passen met een werkdruk die helemaal OK is. De toepassing is eenvoudig. In essentie komt het erop neer dat de betrokken professional met behulp van ruimtecirkels[1] overzicht en inzicht creëert met betrekking tot de relatie tussen wat hij zou moeten en willen doen én wat hij in werkelijkheid doet. Dat levert op dat hij zich ervan bewust wordt dat niet alles wat hij doet bijdraagt aan hetgeen de bedoeling is. Met dat inzicht besluit hij – in overleg met anderen, meestal zijn leidinggevende – waarmee hij gaat stoppen om ruimte te creëren.

Doorbreek de machteloosheid

Ditmaal pak ik het anders aan. Ik nodig Bart uit voor een gesprek. “Ik stel voor dat we in kaart gaan brengen hoe het nu precies zit met de hoge werkdruk zoals jij die ervaart. Met de inzichten die dat oplevert gaan we vervolgens samen kijken wat we kunnen doen om de werkdruk te verlagen.” Ik leg een poster (formaat A1) op tafel, zoals in figuur 1.

Richten en verrichten

Ik vraag Bart om de komende week de poster zo uitgebreid mogelijk in te vullen en licht mijn voorstel toe: “In de baan die jij hebt is het de bedoeling dat je een aantal werkzaamheden verricht, en dat je dat doet op manieren die bij de uitoefening van je functie hier op school passen. Dat heet richten: de bedoeling plus de manieren waarop je die bedoeling idealiter waarmaakt. De wenselijkheid, zeg maar. Dan is er ook nog de werkelijkheid, die lang niet altijd helemaal overeenkomt met de wenselijkheid. Die werkelijkheid noem ik verrichten: datgene wat je feitelijk doet. Op de poster zie je dat zowel richten als verrichten door cirkels zijn weergegeven. Ze overlappen elkaar gedeeltelijk. In dat overlappende gebied schrijf je alles op wat jij doet waarvan je zegt: ‘Ja, het is de bedoeling dat ik dat doe in m’n werk hier.’ In het rechter gebied schrijf je alles op wat je doet waarvan je vindt dat het niet de bedoeling is dat je het doet. En dan is er vast ook nog wel het een en ander waarvan je vindt dat het wel de bedoeling is dat je het doet, maar waar je niet aan toekomt. Dat schrijf je op in het linker gebied.

 Zorg dat de gebeurtenissen die je opschrijft zo concreet mogelijk zijn. Het zijn dus echt ‘gebeurtenissen’: je kunt de film ervan als het ware afspelen. Dus niet ‘vergaderingen’ maar zo specifiek mogelijk welke vergadering op welk moment. Zorg er daarbij voor dat de gebeurtenissen actueel zijn, niet langer geleden dan pakweg een paar maanden. Daarbij: hoe meer je er opschrijft, des te meer inzicht en overzicht het je oplevert.”

Zelf aan zet

Het krachtige aan deze aanpak is dat de betrokkene zich in zijn klachten over hoge werkdruk (eindelijk) serieus genomen voelt en dat hij direct zelf aan zet is.

In de instructie voor het volschrijven van de poster is het belangrijk om te benadrukken dat:

  • het gaat om verrichtingen die:
    • de bedoeling zijn;
    • niet de bedoeling zijn;
    • niet plaatsvinden, maar waarvan het wėl de bedoeling is dat ze plaatsvinden.
  • het belangrijk is om zoveel mogelijkgebeurtenissen op te schrijven, zo concreet mogelijk en zo actueel mogelijk.

Een week later heb ik weer een afspraak met Bart, nu om samen met zijn poster te bespreken. Daar heeft Bart o.a. genoteerd:

 “Zie je nu wel dat ik veel te veel op m’n bordje heb!”, zegt Bart als hij de door hem volgeschreven poster op tafel legt. Ik stel voor om dat samen met hem nader te onderzoeken. Daarbij gaat het eerst over de vraag: ‘Staat alles op de juiste plaats?’. Als we dat bespreken blijkt al snel dat Bart veel meer tijd aan zijn taken als mentor en leerlingcoördinator besteedt dan de 0,2 fte die hiervoor in zijn aanstelling beschikbaar is. Zo vindt Bart het belangrijk om bij alle leerlingen van zijn mentorklas huisbezoeken af te leggen, terwijl een aantal jaren geleden is afgesproken om daarmee te stoppen. Dat geldt ook voor het nabellen van leerlingen bij afwezigheid. “Die klus is voor de conciërges”, zeg ik tegen Bart. Wanneer het gesprek gaat over het vele correctiewerk klaagt Bart dat hij hier vaak tot laat in de avond mee bezig is. Oorzaak hiervan is dat Bart veel toetsen afneemt, vanuit de overtuiging dat leerlingen niks doen als je ze niet frequent toetst. “We hebben afgesproken om juist minder summatieve toetsen af te nemen”, zeg ik. Aangaande ons wekelijks bilateraal overleg vraagt Bart vraagt zich hardop af of dat voortkomt uit mijn behoefte aan controle. Het helpt hem in elk geval niet om zijn werk beter te doen, zo geeft hij aan.

 “Surveilleren tijdens de pauzes en bij toetsen is zeker de bedoeling. Maar misschien is het wel een goed plan om eens te kijken of dat anders kan”, opper ik. En ja, die urenstaatjes. “Als MT vinden we het belangrijk om  doorlopend inzicht te hebben in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden.” Bart vindt dit onzin: “Het houdt me alleen maar af van m’n echte werk, dat wél belangrijk is, af.”

 Zo nemen we samen alles door wat Bart heeft opgeschreven. Soms leidt dat ertoe dat iets naar een andere plek op de poster verschuift. Vervolgens kijken we samen naar de poster zoals die er nu uit ziet, met alles op de juiste plek.  

 Ik vraag Bart om nu te kijken naar alles wat aan de rechterkant in de cirkels staat: datgene wat hij doet, maar wat niet de bedoeling is. “Daar kun je mee stoppen. Als je dat doet ontlast je jezelf en neemt de werkdruk af. Kies er eens twee of drie uit waar je direct mee wil stoppen. En geef daarbij dan aan wat je van mij of anderen nodig hebt om dat voor elkaar te krijgen.”

 Bart komt tot de volgende besluiten:

  • Hij gaat met onmiddellijke ingang minder toetsen afnemen.
  • Hij wil de bilaterale gesprekken met mij terugbrengen tot eenmaal per maand. Wat hij daarbij nodig heeft is dat ik mijn controledwang, zoals hij dat noemt, wat loslaat en dat ik instem met zijn voorstel.
  • Hij stopt met het nabellen van leerlingen die te laat of afwezig zijn en laat dit aan de conciërges over. Wat hij daarvoor nodig heeft is goede afspraken hierover met hen.
  • Hij wil wel stoppen met de huisbezoeken, maar dat vindt hij moeilijk omdat hij ervan overtuigd is dat ze helpen om leerlingen veel beter te leren kennen. Wat hij nodig heeft is een goed gesprek met collega’s hierover, om te kijken hoe zij dat opvangen en wellicht tips van ze te krijgen.

Bart geeft verder aan dat hij echt geen zin heeft om een uitgebreid verslag van zijn functioneringsgesprek te maken. We spreken af dat hij dat beperkt tot maximaal een half A4tje, afwijkend van het format dat ervoor is. Ook wil hij voorlopig nog geen tijd besteden aan het maken van een POP. We komen overeen dat hij dat pas doet wanneer hij daar echt de ruimte voor voelt.

Ik beloof Bart om in een eerstvolgende MT-vergadering de kwestie van het surveilleren aan de orde te stellen. Wellicht kunnen we daar een betaalbare oplossing voor vinden die ontlastend werkt, niet alleen voor Bart maar ook voor zijn collega’s. En ik stem in met zijn voorstel om de frequentie van onze bilaterale overleggen terug te brengen tot eenmaal per maand.

Tot slot van ons gesprek vraag ik Bart hoe hij terugkijkt op ons gesprek, op deze manier van het in kaart brengen van zijn werk en de afspraken die we op basis hiervan hebben gemaakt over vermindering van zijn werkdruk.

Hij is blij met het overzicht en inzicht én met de afspraken die zijn gemaakt. “Ik hoop dat het straks ook de ruimte oplevert om eindelijk dat lessenplan voor de derde klassen te maken. En ik blijf het shit vinden dat ik die stomme urenformulieren moet invullen. Misschien dat jullie als MT ook eens kritisch kunnen kijken naar jullie eigen controledwang.”

Bespreken van de ingevulde poster

Het bespreken van de volgeschreven poster gebeurt in twee stappen: eerst nagaan of alles op juiste plaats staat, daarna besluiten waarmee gestopt gaat worden en wat daarvoor nodig is.

Stap 1: Staat alles op de juiste plaats?

Het is essentieel om deze stap eerst te zetten, omdat het nogal eens voorkomt dat bij hoge ervaren werkdruk een aantal verrichtingen door de betrokkene onterecht als ‘de bedoeling’ wordt aangemerkt – en juist daardoor ervaart hij een hoge werkdruk.

Stap 2: Waar ga je mee stoppen?

Als alles op de juiste plaats staat, komt de tweede stap. Waar gaat hij mee stoppen en wat heeft hij daarbij nodig? Het is belangrijk dat dit door hem zelf wordt geformuleerd. Op die manier is hij zelf aan zet en is de kans het grootst dat hij zijn voornemens ook echt gaat waarmaken.

Een paar weken later kijk je samen of de voornemens in praktijk zijn gebracht en wat dat heeft betekend voor de werkdruk. Vervolgens geeft de betrokkene aan waar hij nog meer mee zou kunnen en willen stoppen.

Te veel werk, dat kan natuurlijk ook

En soms blijkt, nadat de cirkels zijn ingevuld en alles op de juiste plaats staat, dat het gebied ‘ik doe het wel, maar het is niet de bedoeling’ helemaal leeg blijft. In dat geval is de workload eenvoudigweg te groot. Dan is verlaging van de werkdruk alleen nog maar te bereiken door de hoeveelheid werk te verminderen en/of de aanstelling van de betrokkene te vergroten.

Richten, verrichten en inrichten

Doorgaans levert het op deze manier werken met de cirkels van richten en verrichten voldoende verlichting van de werkdruk op. Wil je nog meer en beter – gedetailleerder – inzicht krijgen in de oorzaken van te hoge werkdruk? Voeg dan een derde cirkel aan richten en verrichten toe, die van het inrichten.

Het voert voor nu te ver om dat te beschrijven. In mijn boek Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is kun je er meer over lezen. In de kern komt het er op neer dat je je dan ook nog eens kunt afvragen in hoeverre de inrichting van je leven en werk juist wel of juist niet bijdraagt aan het verrichten conform de bedoeling. Dat geeft je dan direct inzicht in de manieren waarop je die inrichting zodanig kunt veranderen dat je stopt met onzin en gaat doen wat de bedoeling is, met een passende werkdruk.

Frank Weijers is auteur van de boeken Spelen met ruimte en Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is en is een veelgevraagd trainer en spreker op, langs en boven het veld waar gespeeld wordt met (professionele) ruimte, door mensen individueel, in organisaties en in teams daarbinnen. Hij is gespecialiseerd in het werken Deep Democracy, voor het goede gesprek, het beste besluit en het betere conflict – zodat we samen écht een bijdrage leveren aan een iets betere wereld.

[1] Dit instrument wordt uitgebreid beschreven in mijn boek Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is.

Bron: https://www.managementimpact.nl/artikel/van-werkdruk-naar-werkgeluk/

 

Maurice van Sassen, cfo Robidus over de rol van de controller bij COVID: ‘Het draaide een paar dagen helemaal om de P&L’

 ‘Het begon met een chaos, daarna zijn we vrij snel vanuit de financiële P&L-structuur alle gelederen weer in beweging gaan zetten,’ vertelt cfo Maurice van Sassen over het begin van de COVID-19-periode. ‘De controller had de inzicht-rol en de trigger-rol. Maar ook bij het maken van de scenario’s was de controller van grote toegevoegde waarde.’

‘De bezorgdheid begon echt wel bij het MT,’ vertelt Maurice van Sassen, cfo bij Robidus. ‘Sven Kelder, de ceo, hing de hele dag aan de telefoon. Het begon met verontrusting. Want wat gebeurt er bij onze klanten? Wij hebben ook heel veel klanten die geraakt zijn door het COVID-19-virus. Wat ga je doen? Snel je geld binnen halen? In gesprek? Over welke problemen praat je? Waar hebben we issues? Daar zijn we dagen mee bezig geweest. Ook de controller had daar zijn rol in. Wie zijn onze klanten? Wat is de omzet? Welke diensten nemen die klanten af? Wat zien we gebeuren? Commercie was op dat moment nergens meer welkom, omdat iedereen zijn eigen crisis had. Maar we probeerden toch in gesprek te blijven. Kijken wat er speelt.’

Alles draaide om de P&L

‘De controller was de spil. Een financial is iemand die altijd structuur houdt, en dat is wel heel belangrijk. De P&L was het staatje waar het steeds om draaide. Daar zijn we dagelijks doorheen gegaan. Per P&L-post. Waar staan we? Wat gebeurt er? En hoe gaan we daarmee om? De controller had de inzicht-rol en de trigger-rol: we zien dit daar gebeuren, we zien dat daar gebeuren. Het begon met een chaos, daarna zijn we vrij snel vanuit die financiële P&L-structuur alle gelederen weer in beweging gaan zetten. Dat deden we samen met de klanten. Je moet begrip tonen voor wat er gebeurt.’

Klantenbinding

‘Onze klanten zitten gelukkig voor een deel in een sector die minder geraakt wordt, dat gaf ruimte om klanten die wel echt geraakt werden ook te kunnen helpen. Het zijn soms de kleine dingen. We zijn met Pasen, met het MT langs alle werknemers gegaan met een paascadeau dat we gekocht hadden bij een klant van ons die het moeilijk had. Iedereen in onze organisatie had opeens een beeldscherm nodig en een stoel om thuis goed te kunnen werken, en binnen de horeca zitten veel leveranciers die busjes leeg hadden staan, dus we hebben die busjes ingehuurd om al die stoelen rond te gaan brengen. Het zijn soms de kleine dingen die verbinden! En die je verder helpen. Daar heb je als controller ook een kleine rol in. Maar dan moet je als controller de visie delen dat klantenbinding op de langere termijn ook geld waard is.’

De controller had de inzicht-rol en de trigger-rol: we zien dit daar gebeuren, we zien dat daar gebeuren. Het begon met een chaos, daarna zijn we vrij snel vanuit die financiële P&L-structuur alle gelederen weer in beweging gaan zetten

Helpen bij financiële steunmaatregelen

‘Een tak van ons bedrijf houdt zich bezig met subsidiestromen. Er kwamen in maart opeens heel veel financiële maatregelen om bedrijven te steunen. De organisatie is daar heel goed op ingesprongen. De commerciële mensen die even niet meer welkom waren, hadden nu wel mogelijkheden om in contact te komen. Zo hebben we heel veel bedrijven geholpen met het aanvragen van subsidies. Dat levert niet onmiddellijk iets op, maar het kost ook niets: die mensen heb je toch in huis. Maar daardoor kom je later weer gemakkelijker bij bedrijven aan tafel. Ze zien nu dat we een kennisorganisatie zijn. Dat is ook waarde toevoegen.’

Scenario’s

Als je in een crisis zit maak je samen met de organisatie scenario’s. De toegevoegde waarde van de controller is dat hij bij die scenario’s kan aangeven wat er met de P&L gebeurt. ‘Daar gaat zo’n scenario van leven. Als je kunt aangeven: dat scenario heeft veel meer impact dan dat scenario, dan ben je van enorme toegevoegde waarde,’ zegt Van Sassen: ‘Business scenario’s doorlopen deden wij ook per post. Wat is de maximale impact? Wat als het nog 2, 4, 6 maanden duurt? Wat als een grote klant omvalt? Of nog meer grote klanten? Wat doet dat met ons?
Daar zijn we op gaan focussen. En dan begin je met klanten in gesprek te gaan. Daar ga je mee in gesprek: hoe kun je er samen het best doorheen komen? Maar dat doe je als controller niet alleen.’

Scenario’s maak je samen

De rol van de business controller is om van al die signalen uit het veld te kunnen zeggen: dat gaat ons enorm raken, en dat gaat ons minder raken. Dat helpt de business enorm om de ernst van de situatie in te schatten. Van Sassen: ‘Dan krijg je een goede discussie. Je weet het gaat niet goed met een bepaald bedrijf. Maar de accountmanager weet die informatie dan aan te vullen: het gaat wel slecht, maar er is een aandeelhouder en we zijn in gesprek. Zo kun je die scenario’s ook op waarde inschatten. Samen met de persoon die ook echt aan tafel zit. Bij een grote organisatie met lange lijnen zie je nog wel eens gebeuren dat al die scenario’s worden uitgedacht aan de MT-tafel. Met een flinke impact als uitkomst. Maar als die MT’er vervolgens naar zijn accountmanager gaat, blijkt misschien dat er helemaal geen impact was. Daar moet je echt samen induiken.’

Bron: https://cmweb.nl/2020/09/maurice-van-sassen-cfo-robidus-over-de-rol-van-de-controller-bij-covid-het-draaide-een-paar-dagen-helemaal-om-de-pl/

 

 

 

 

 

 



 

 

© Copyright Nederlandse opleidingsacademie